Profesor dr hab. Witold Bielecki 
Rektor Akademii Leona Koźmińskiego

Artykuł oparty na moim wykładzie inauguracyjnym z października 2016:

I. Koncepcja „szwedzkiego stołu” dla studentów

Patrząc na programy nauczania, sylabusy i formy nauczania to w wielu przypadkach serwujemy studentom mocno przeterminowaną wiedzę z przekroczonym dawno terminem »przydatności do spożycia« i podajemy ją przygotowaną według bardzo tradycyjnych przepisów.

Dzisiaj, posługując się metaforami, uważam, że najwłaściwszą jest koncepcja »szwedzkiego stołu«, na którym student znajdzie dania z absolutnie najnowszą i najbardziej interesującą go merytorycznie lub technicznie ofertą edukacyjną. Student mógłby z takiego stołu wybrać to, co mu najbardziej odpowiada. A jeżeli mu to »zasmakuje«, będzie mógł podejść ponownie i »nałożyć sobie większą porcję«. Liczba podejść byłaby oczywiście nieograniczona, co odpowiada powszechnie już zaakceptowanej koncepcji life long learning.

Aby sprostać wyzwaniom, jakie stawiają przed nami kolejne zmieniające się generacje, potrzebna jest nowoczesna, bardzo elastyczna koncepcja organizacyjna uczelni. Chciałbym przedstawić taką wizję uczelni, w której młodzi ludzie z satysfakcją spędzaliby czas, studiując, zdobywając odpowiednią wiedzę i umiejętności, a naukowcy mieliby doskonałe warunki do rozwijania swoich pasji naukowych, a nie koncentrowaliby się na doskonaleniu systemów zdobywania impactfaktorowych punktów.

Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do tradycyjnego humboldtowskiego wzorca uniwersyteckiego, opartego na rozwiązaniach przyjętych przez najstarszy berliński uniwersytet założony przez Fryderyka Humboldta w 1809 roku. Rektor wybierany w tym modelu pełni rolę primus inter pares wśród oligarchii akademickiej. Dominuje kształcenie teoretyczne, co wpływa w znaczącym stopniu na bardzo słabe więzi z otoczeniem a zasilanie przez państwo zwalnia od odpowiedzialności za wyniki finansowe. O statusie społecznym uczelni decyduje osobista pozycja najlepszych profesorów. Feudalna kultura we wzajemnych relacjach nie sprzyja pobudzaniu kreatywności i innowacyjności u młodych pracowników, zarówno naukowych, jak i dydaktycznych.

Konstytucja dla nauki stwarza możliwości znacznie większej swobody w sposobie zarządzania i rozwoju uczelni i dlatego chciałbym bardzo krótko przybliżyć nieistniejący jeszcze model uczelni,  który mi się marzy, a który mam nadzieję, wyszedłby naprzeciw dzisiejszym wyzwaniom stawianym przede wszystkim przez  młode pokolenie.

II. Koncepcja nowoczesnej uczelni biznesowej

Uczelnia przedsiębiorczym uniwersytetem

Uniwersytet przedsiębiorczy został zdefiniowany przez Burtona Clarka, popularyzowany przez Barbarę Sporn, a na rynku polskim przez Łukasza Sułkowskiego.

Jakie są najważniejsze cechy uniwersytetu przedsiębiorczego?

Jest to uczelnia misyjna, i to nie tylko dlatego, że ma formalnie zdefiniowaną misję i wizję, ale przede wszystkim dlatego, że misyjność „zaszyta” jest w jej kulturze organizacyjnej. Ma silne centrum sterujące (rektor z silną władzą administracyjną współpracujący ze wszystkimi interesariuszami, w tym ze  studentami). Organy kolegialne, takie jak Senat czy planowane Rady Dyscyplin, zajmują się sferą nauki, a pozostałych kwestiach pełnią rolę doradczą i opiniodawczą. Struktura jest elastyczna  macierzowo-sieciowa,  dostosowywana dynamicznie do zmieniających się warunków otoczenia społeczno-ekonomicznego. Uczelnia taka jest zorientowana na badania, na innowacje w dydaktyce, ale także na silne związki z praktyką. 

Uczelnia turkusową organizacją (teal organization)
Uczelnia powinna być zarządzana w sposób nowoczesny. I tu proponuję jakąś mutację „turkusu” promowanego na polskim rynku przez Andrzeja Blikle.

Francuz Fryderic Laloux stworzył klasyfikację organizacji w oparciu o metafory kolorów nawiązując do Spiral Dynamics – spirali rozwoju Clare Gravesa.

• I tak na samym dole mamy „czerwień”. To organizacje o „krwawym” wodzostwie opartym na strachu, karach i bezwzględnym posłuszeństwie,  przykładowo -  organizacje mafijne czy gangi uliczne.
• Następnym kolorem jest „bursztyn”,  również wodzowski system,  oparty na silnych i sztywnych strukturach hierarchicznych oraz bezwzględnym posłuszeństwie. Przykłady to wojsko i kościół.
• Kolejny kolor to „oranż” -  podobnie jak poprzednie, hierarchiczna organizacja zorientowana na bezwzględne osiąganie celów. Domyślacie się zapewne, że doskonałym przykładem są korporacje z systemami „kija i marchewki” i towarzyszącym im zjawiskiem „wyścigu szczurów”.
• I wreszcie „zieleń” - najwyższy stopień rozwoju organizacji hierarchicznych opartych na demokratycznych strukturach i hasłach: wolność, równość i sprawiedliwość. Człowiek nie jest zasobem, ale podmiotem. Przykładem są tu różnego rodzaju ruchy spółdzielcze czy organizacje NGO.

A czym charakteryzuje się czysty „turkus”?

Organizacje turkusowe mają zazwyczaj płaską strukturę. Strukturę  opartą na założeniu, że większość ludzi, jeżeli zostanie obdarzona szacunkiem i zaufaniem, jest w stanie działać samodzielnie, ale i odpowiedzialnie.

Normą jest tu elastyczne podejście do ról i funkcji, ich wymienność i zastępowalność dzięki dzieleniu się wiedzą i kompetencjami;  umożliwianie ludziom raczej doskonalenia swoich talentów i predyspozycji niż kazanie im walczyć ze w swoimi słabościami czy niedoskonałościami. Ważne jest zadowolenie z pracy – satysfakcja z tego, co się robi. Organizacje turkusowe oparte są na kanonie sensu życia. Skoro większość czasu spędzamy w pracy, to niech będzie to czas spędzony przyjemnie i z satysfakcją.

W „turkusie” ludzie przełączają się na wewnętrzną motywację – robią to, co odpowiada wyznawanym lub akceptowanym przez nich wartościom, ich predyspozycjom czy ich talentowi. Jest to przeciwieństwo w stosunku do tzw. motywacji zewnętrznej opartej na typowych dla korporacji systemach bazujących na tzw. KPIach i kontraktach menedżerskich.

Jestem przekonany, że w idealnej turkusowej organizacji zaniknie zjawisko tzw. wypalenia zawodowego.

III. Antykrucha uczelnia zarządzana projektowo wersji w agile.

Agile to sposób myślenia, filozofia życia, która opiera się na takich wartościach jak: wspieranie, ufność, otwartość, uczciwość, a przede wszystkim zdolność do dostosowywania się. Przedkładanie sukcesu grupy nad sukces osobisty. Ważna jest umiejętność współdziałania. Podejście agile z założenia pozwala uczyć się na błędach. Zauważcie, jak brzmi to bardzo turkusowo. Dlatego nieprzypadkowo dołączyłem ten element do tego unikatowego modelu uczelni.

Zarządzanie projektowe typu agile pozwala na zdynamizowanie rozwoju organizacji poprzez realizowanie wielu projektów, które w większości powstają z inicjatywy samych pracowników, a więc realizowanych przy wsparciu ich wewnętrznej motywacji, której brakuje przy tradycyjnych metodykach projektowych takich jak PMI czy Prince.

Antykruchość.
Uczelnia powinna być antykrucha w takim sensie, jak zdefiniował to Nicolas Taleb, czyli odporna na pojawienie się wydarzeń, które są tak mało prawdopodobne, że nie rozważa się możliwości ich zaistnienia i nie ujmuje ani w strategii, ani w planach operacyjnych.

Bardzo przekonywującym jest tu przykład elektrowni nuklearnej Fukushima w Japoni, która uległa zniszczeniu w wyniku potężnego tsunami. A była to bardzo solidna budowla, spełniająca z nadmiarem wszystkie normy bezpieczeństwa. Była jednak „krucha” w sensie talebowskim, ponieważ nie oparła się tsunami, którego to  niszczącej siły nie przewidzieli inżynierowie-konstruktorzy, bo w znanej historii Japonii nie miało nigdy miejsca zjawisko o takiej mocy.

Okazało się jednak, że w odległości kilkunastu kilometrów znajdowała się druga bliźniacza elektrownia, która wyszła obronną ręką z tego żywiołu dzięki szczególnym decyzjom podjętym przez jej kierownictwo. Były to oryginalne decyzje, które wynikały z błyskawicznej właściwej reakcji zarządu tej elektrowni. Była ona „antykrucha” organizacyjnie.

Uważam, że osiągnięcie antykruchości, czyli specyficznej odporności na różnego rodzaju zaskakujące wydarzenia, tzw. „czarne łabędzie”, jest  równie pożądana jak i możliwa do osiągnięcia przez nowoczesne uczelnie. Staram się przekonać wszystkich pracowników do budowania nie tylko antykruchości ALK ale również swojej osobistej. Okazało się, że jesteśmy już w pewnym stopniu antykrusi. Nie tak dawno, niespodziewanie zostaliśmy poddani małemu testowi, który zdaliśmy celująco.

Uważam, że udało się nam stworzyć specyficzną kulturę organizacyjną. Jeden z rektorów, wizytując naszą uczelnię przy okazji jakiejś dłuższej konferencji, powiedział mi: „Wiesz, infrastrukturę to macie postindustrialną (było to w środku naszej inwestycji), ale atmosfery w uczelni to ci zazdroszczę”. Wdrażamy stopniowo zarządzanie projektowe oparte na metodyce agile. Świadomość nowych rozwiązań wśród  pracowników stanowi „latarnię morską”,  do której dążymy i której zapewne nigdy nie osiągniemy, ale będziemy się ciągle doskonalić, orientując się na jej „światło”.

Pozwoliłem sobie zarysować obraz takiej utopijnej uczelni z trzech powodów.

Pierwszy to, że taka idealna hybrydowa, elastyczna, szybko reagująca na zmiany uczelnia może wyjść naprzeciw opisanym na początku problemom związanym ze specyfiką nowych pokoleń, nastawionych konfrontacyjnie do klasycznych rozwiązań edukacyjnych.

Drugi to, że jak wykazałem powyżej na przykładzie ALK, nie musi to być utopia.

I wreszcie trzeci powód to taki, że rozwiązania proponowane w „Konstytucji dla nauki” gdy wejdą w życie, ułatwią realizowanie tego typu projektów. Jednym z założeń tego dokumentu jest stawianie na różnorodność rozwiązań wypracowanych przez same uczelnie. A nie wiem, czy wiecie, że w przeciwieństwie do innych kamieni szlachetnych nie ma dwóch jednakowych turkusów, a to oznacza pole do popisu przy tworzeniu własnych oryginalnych rozwiązań. Studenci mieliby ofertę prawdziwie różnorodnego programowo i metodycznie „szwedzkiego stołu” od którego zacząłem moje dywagacje.